تي بي شرف الدين
تسبب الفشل المتزايد في الاحتفاظ بالموظفين بقلق كبير للعديد من شركات التكنولوجيا في المنطقة حيث لا يزال تأثير تغيير الموظفين يمثل مشكلة مزمنة لمدراء ومسؤولي الموارد البشرية.
وتتراوح تكلفة استبدال الموظف من 50 إلى 150% من الراتب السنوي لذلك الشخص. عبر تعويضات أعلى أو مشاركة نموذجية للموظفين فقط، لا تستطيع الشركات الاحتفاظ بموظفيها، بعد أن تكون قد أنفقت استثمارات ضخمة في عمليات التوظيف والتدريب.
وقد اتضح أنه حتى أثناء الوباء أو في فترة ما بعده، لا يفكر غالبية الموظفين في توظيف طويل الأمد ومستدام في مناصبهم أو شركاتهم المحددة. تعتبر اسواق التوظيف المرتفعة المتاحة كدبي مثالاً على فهم هذا السيناريو. وفقًا للمدراء التنفيذيين في مجال التوظيف والموارد البشرية، فإن عددًا كبيرًا من الموظفين في الدولة سيغيرون وظائفهم في عام 2022. يبدو أن عددًا قليلاً من الشركات يمكنها تحقيق الحلم الوظيفي للموظف. صرح 56% من المهنيين أنهم يعتزمون تغيير وظائفهم في الأشهر الـ 12 المقبلة حتى خلال الأزمة.
بالنسبة للشركات، من الأفضل إيجاد حل من خلال النظام لمعالجة الموقف. من الناحية المثالية، من الأفضل للشركات أن يكون الاعتماد على الموظفين بنسبة 50% و الـ 50% الأخرى على النظام. كما يجب المحافظة على معدل تغيير الموظفين بحدود 20%.
في حين أن معدل تغيير الموظفين المرتفع ليس بالضرورة أمرًا سيئًا، كذلك، فإن معدل المنخفض ليس بالضرورة أمرًا جيدًا. فهو يساعد المؤسسة بطرق عدة على تحسين المواهب، وتوسيع آفاق كفاءة المؤسسة، ومنع السياسة في مكان العمل والغرور، وإبقاء تكاليف القوى العاملة، المخصصات، والحوافز ضمن المعقول.
هناك ثلاثة أجيال في أماكن العمل حالياً. وفقًا للدراسات، يُطلق على الأشخاص الذين ولدوا بين عامي 1964 و1985 الجيل “اكس”، وهم أكثر ميلاً للمخاطرة. يمكنهم تحمل أي تغييرات جدية في مكان العمل حتى لو كانت تغييرات مفاجئة ويتمتعون بخبرة تزيد عن 15 عامًا.
الفئة الحرجة هي جيل “واي”، فهم يؤمنون بما يسمى الاحتراف. وفقًا لاستطلاعات مختلفة، سيشكلون 75% في أماكن العمل بحلول عام 2025 وأكبر شريحة من الفئات في أي مؤسسة. لقد واجهوا مشكلتين خطيرتين خلال فترة حياتهم المهنية. الكابوس الأول بالنسبة لهم هو ذكريات الركود في العقد الأول من الألفية الجديدة، والآن الوباء. بطريقة ما، هم جيل متأثر بشدة، ولذلك أصبحوا مشككين تقريبًا.
لا يمكن لسياسات المشاركة في التوظيف أن تجعلهم واثقين من أنفسهم ومن الصعب الاحتفاظ بهم في مؤسسة بعينها.
الجيل الثالث يسمى “زي”، الذي ولد بعد عام 1995. إنهم عقلانيون في تفكيرهم، ويحافظون على مستوى منخفض من الدافع العاطفي اثناء التخطيط والقبول. لكنهم صادقون، يدافعوا عن القضايا المهمة، ولقد دخلوا سوق العمل بالفعل.
من الأفضل اعتماد أتمتة العمليات وأنظمة إدارة علاقات العملاء القائمة على البيانات لتعويض الموظفين عن المخاطر وللتغلب على تحديات التناقص وتغيير الموظفين.
طبيعة معظم شركات التكنولوجيا في الشرق الأوسط موجهة نحو المبيعات وليس التصميم، التطوير، والمعالجة. ليس لديهم خيارات بخلاف الاعتماد على أتمتة العمليات وأنظمة إدارة علاقات العملاء لتجنب المشكلات السائدة المتمثلة في التناقص الكبير.
قد لا تساعد برامج إشراك الموظفين، التدريب، التحفيز، الحوافز، والمكافآت، كأداة تعويض قياسية تجاه الموظفين، وكاستراتيجية ناجحة للاحتفاظ بهم.
يجب على العلامات التجارية للتكنولوجيا في الشرق الأوسط، شركات التوزيع، موظفي دمج الأنظمة، البائعين، وأصحاب الشأن الآخرين في مجالات القيمة التفكير في طرق لتجنب خيبة الأمل من ارتفاع معدل تغيير الموظفين.
ثم وضع خطة استباقية لسياسة الموارد البشرية الخاصة بالشركة للتأكد من أن مستوى التناقص هو 20%، لجذب أفكار جديدة الى المؤسسة، تقليل سياسات مكان العمل، والتحكم في تكاليف الموظفين.
إعطاء مزيدًا من التركيز على قابلية التعلم، القدرة على التكيف، والجمع بين العاطفة، الاحتراف، والعقلانية أثناء التوظيف. الفصل بين الأشخاص المناسبين وأفضل الأشخاص والقيام بإشراكهم وفقًا لاستراتيجيات الموارد البشرية الخاصة بالمؤسسة. سيتولى الفريق المناسب دوره بشكل أفضل بكثير من الأشخاص الأفضل، لكن لا يمكن إدارة المؤسسة بدون نسبة جيدة من أفضل الأشخاص الموهوبين.
